很多時(shí)候，運(yùn)動(dòng)團(tuán)隊(duì)以及企業(yè)似乎是擋不住的；他們顯然比其他人領(lǐng)先更多，把自己定位成要贏、而且是贏很大。領(lǐng)先的優(yōu)勢似乎是讓那些落后的人感到氣餒，但如果那些跑在前面的人被超越了呢？特別是在季后賽的時(shí)候…

在許多體育項(xiàng)目中，領(lǐng)先的隊(duì)伍往往會(huì)突然消失，因?yàn)槁浜蟮膶?duì)手取得動(dòng)力積極想贏得勝利；打高爾夫球的時(shí)候也會(huì)遇到類似的狀況，原本某個(gè)選手領(lǐng)先了好幾個(gè)洞，終于來到了最后一天的比賽(通常是在前三天打了54個(gè)洞之后的最后18洞)，結(jié)果完全喪失了領(lǐng)先優(yōu)勢。

就像運(yùn)動(dòng)賽事，企業(yè)領(lǐng)域也會(huì)發(fā)生領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)未能保持領(lǐng)先優(yōu)勢，將市場地位拱手讓給原本落后之競爭對(duì)手的狀況；而我們都會(huì)想知道這為何發(fā)生。

如同筆者在2006年發(fā)表的一篇文章所寫道：“風(fēng)險(xiǎn)資本業(yè)者砸下重金投資一定會(huì)有好理由；為何投資者要把高風(fēng)險(xiǎn)的賭注下在初出茅廬的新創(chuàng)公司上？此外，為何那些在車庫或地下室的工程師們，盡管在投資者一面倒不看好的情況下仍然努力研發(fā)？認(rèn)為他們有成功機(jī)會(huì)的想法很瘋狂嗎？”

防守vs.進(jìn)攻

在企業(yè)領(lǐng)域，維護(hù)領(lǐng)先地位變得很重要，更多的冒險(xiǎn)會(huì)被判定為不受歡迎的舉措；于是，企業(yè)經(jīng)營方法變成：“保持目前可行的狀態(tài)。”延展或是擴(kuò)大公司產(chǎn)品線的計(jì)劃會(huì)被否決，這就變成了防守心態(tài)。

大企業(yè)很容易出現(xiàn)這種通病，他們因?yàn)閳?jiān)持做同樣的事情而讓公司規(guī)模變大，而且有其固定程序──無止盡的簡報(bào)、反駁、買進(jìn)成為常態(tài)；新想法往往會(huì)很快在那樣的程序中被否決，畢竟對(duì)一個(gè)良好決策的事后諸葛，需要的是后照鏡而非望遠(yuǎn)鏡。這是很典型的防守心態(tài)。

與此相反的是新創(chuàng)公司或較小型、靈活的企業(yè)；他們歡迎各種新點(diǎn)子，會(huì)有一些非正式的辯論。我曾看過許多在這些公司的走道上進(jìn)行的對(duì)話，個(gè)人的想法被熱情表達(dá)；太正式的會(huì)議是被嚴(yán)格禁止的，正經(jīng)八百的簡報(bào)也不受歡迎。

換句話說，這些新創(chuàng)公司/小型企業(yè)的程序完全不同，如果你能說服別人接受自己的想法是有價(jià)值的，你會(huì)受到贊揚(yáng)；而你的解決方案之備援資料可以很少，或是根本不需要。

所有的企業(yè)都有好點(diǎn)子

無論是大企業(yè)會(huì)或小公司都會(huì)有好點(diǎn)子，其差異在于大型組織中的道路被證實(shí)會(huì)是崎嶇的上坡；大型組織會(huì)要求各種文件、市場資料與各層級(jí)的審核周期…等等，出發(fā)點(diǎn)是善意的、而且是為了要成功。

但是，越高層級(jí)的審核會(huì)與做出良好決策所需的市場與技術(shù)距離更遠(yuǎn)，那些較高層級(jí)的主管有可能在看過那些對(duì)他們來說方向不熟悉的報(bào)告與簡報(bào)之后，讓將整個(gè)程序被反轉(zhuǎn)。

在筆者的前一個(gè)公司，我們?cè)c一家對(duì)我們的某種較新模塊產(chǎn)品有興趣的潛在大客戶接觸；那家公司想把我們的那個(gè)模塊用在其較大型的量測系統(tǒng)?？傊覀円娏四羌夜镜膬晌粻I銷主管，而我們當(dāng)時(shí)并不知道，他們是在沒有事先知會(huì)公司的工程或制造部門同仁的情況下，私下跟我們會(huì)面。

后來事實(shí)證明，那家公司并沒有對(duì)外采購任何一款類似產(chǎn)品，我們很開心地為了滿足他們的接口規(guī)格需求、稍微改變了我們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，然后很迅速地在幾個(gè)星期內(nèi)做出原型給他們。那些營銷人員希望他們的系統(tǒng)能以擊敗任何具競爭力項(xiàng)目的條件被打造與推出，他們也知道他們的公司具備能做到的資源以及專長，但是從過去的經(jīng)驗(yàn)可以得知，那可能得花上一整年的時(shí)間，通過各種審核、買進(jìn)以及永無止盡的會(huì)議。

所以他們找了一家規(guī)模小得多的公司，人們只要在一次會(huì)議上就能做出決策；而結(jié)果是他們?cè)趧?chuàng)紀(jì)錄的短時(shí)間內(nèi)推出了新產(chǎn)品，而我們也拿到一筆很大的生意。幾年之后，我們遇到那家公司的工程人員，而且很驚訝地發(fā)現(xiàn)我們居然是供貨商──他們以前從來沒有對(duì)外采購。

以上故事凸顯了大型企業(yè)面臨的問題，他們因?yàn)楸举|(zhì)而無法靈活迅速；對(duì)很多工程師來說，這令人沮喪而且會(huì)讓他們想跳槽去新創(chuàng)公司或其他新事業(yè)。

企業(yè)高層主管需要充分了解技術(shù)與市場

大型企業(yè)能如何改變這樣的情況？答案是在新產(chǎn)品的方向上展現(xiàn)卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力，較高層主管必須了解其技術(shù)，對(duì)市場甚至要更了解。

看看現(xiàn)在許多市場上的案例：Apple一旦失去了喬布斯(Steve Jobs)那樣具備如此領(lǐng)導(dǎo)能力的主事者，公司就受到影響；IBM已經(jīng)缺少那樣的領(lǐng)導(dǎo)人許多年，導(dǎo)致表現(xiàn)不佳；Microsoft則是沉寂多年，好不容易才因?yàn)橛屑夹g(shù)背景的執(zhí)行長慢慢恢復(fù)。

如果沒有那樣的領(lǐng)導(dǎo)能力，企業(yè)往往會(huì)用收購的方式來填補(bǔ)產(chǎn)品供應(yīng)鏈；這通常是財(cái)務(wù)主管做的事，他們會(huì)試著去買的來彌補(bǔ)不足。但這種方式很少有效，例如Yahoo，該公司在過去的四五年有過不少小型收購，都是為了想成長，卻沒有任何改變。

而因?yàn)闋I收持續(xù)下滑，Yahoo的招牌漸漸黯淡，美國財(cái)經(jīng)媒體CNBC甚至在本月初發(fā)表的一篇報(bào)告中寫道：“只要Marissa Mayer在位一天，Yahoo的股東就得繼續(xù)忍受；這到底是缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力還是沒有知識(shí)？”

你可以透過檢視任何一家科技公司的領(lǐng)導(dǎo)能力，來看看它們是否會(huì)成功；看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是否為技術(shù)或市場專家。例如Facebook的扎克伯格(Mark Zuckerberg)，他就是一位對(duì)技術(shù)非常了解的領(lǐng)導(dǎo)人而且大膽投資，而他無疑是將那些投資導(dǎo)向了正確目標(biāo)，所以Facebook一路領(lǐng)先；從下圖可以看出Yahoo與Facebook之間的差異。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或是其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，是包含財(cái)務(wù)管理者、會(huì)計(jì)或是制造人員，這家公司往往會(huì)錯(cuò)失先機(jī)或是做出不良決策；因?yàn)檫@類主管大多數(shù)對(duì)技術(shù)或市場“沒感覺”，他們往往訴諸于漂亮的財(cái)報(bào)數(shù)字，但實(shí)際上都是從“稀薄的空氣”抽取出 來，經(jīng)過粉飾的結(jié)果。于是很快就會(huì)錯(cuò)失先機(jī)，在市場的競賽中被后進(jìn)者超越。